Nowy biznes -

Tekst

Strona główna / Podręcznik elektroniczny / Uruchomienie firmy - i co dalej / Tekst

Uruchomienie firmy - i co dalej

Tekst

Jedno z największych wyzwań, przed którym staje zespół przywódczy, gdy rozpoczyna się stadium przyspieszonego wzrostu, polega na konieczności dostosowania metod zarządzania. Typowe dla przedsiębiorczych liderów niewielkich firm, bezpośrednie angażowanie się we wszystkie sprawy oraz łączenie podejmowania decyzji z faktycznym wykonywaniem bieżących czynności, musi ustąpić miejsca bardziej sformalizowanym zasadom i uporządkowanej strukturze organizacyjnej. W niniejszym odcinku przedstawimy praktyczne sposoby wprowadzenia takich zmian.
Na podstawie praktycznych doświadczeń można przyjąć, że możliwości „ręcznego” sterowania biznesem i bezpośredniego zaangażowania właścicieli w działania operacyjne, wyczerpują się w momencie, gdy liczba zatrudnionych przekroczy 20-30 osób. Potem konieczne staje się sformalizowanie struktury organizacyjnej oraz określenie podziału obowiązków w firmie. Z kolei, przekroczenie pułapu 60-80 zatrudnionych, wymaga wdrożenia wieloszczeblowej struktury zarządzania, gdzie między zarządem a pracownikami występują kierownicy średniego szczebla.
Wdrożenie zasadniczych zmian w zarządzaniu firmą kojarzy się najczęściej z przełomowymi decyzjami i tworzeniem nowych struktur niejako od podstaw. Tymczasem w praktyce działania małej, dynamicznej firmy może to być osiągnięte metodą drobnych kroków. Wystarczy przykładowo, że po skończonej roboczej naradzie z udziałem kilku pracowników, szef zaproponuje, że od tego momentu po każdym takim spotkaniu będzie sporządzona notatka. To z pozoru drobne uzupełnienie formuły roboczych spotkań, o ile zostanie konsekwentnie wdrożone, będzie miało istotny wpływ na funkcjonowanie firmy w przyszłości,. Dla każdego nowego pracownika będzie bowiem oczywiste, że tak należy postępować.
Gdy grupa założycieli jest stosunkowo liczna, poszczególni wspólnicy przejmują w sposób formalny, odpowiedzialność za poszczególne dziedziny, natomiast wiodący wspólnik zajmuje się koordynacją i realizacją strategicznych celów firmy. Równocześnie, z myślą o bieżących i przyszłych potrzebach kadrowych, należy stosunkowo wcześnie wyselekcjonować z grona pracowników osoby, które wykazują predyspozycje kierownicze i zapewnić im możliwość przyspieszonego zdobywania wiedzy i doświadczenia (np. poprzez włączenie ich do realizacji trudniejszych projektów z udziałem właścicieli czy specjalistyczne szkolenia).
Nad zwiększoną liczbą klientów, obsługiwanych rynków, jednostkowych transakcji oraz pracowników można zapanować, jeśli w sposób umiejętny będziemy wykorzystywać wspomagające systemy informatyczne. W pierwszej kolejności chodzi tu o kompleksowy system zarządzania zasobami firmy z przełożeniem na system finansowy (Enterprise Resource Planning – ERP), a także moduł usprawniający relacje z klientami (Client Relationship Management – CRM). W ostatnich latach koszt wspomnianych systemów uległ zasadniczej obniżce a oferowane aplikacje są dostosowane do potrzeb mniejszych firm.
Dlaczego wiele obiecujących firm nie wykorzystuje własnego potencjału wzrostowego i pozostaje na stosunkowo niskim poziomie obrotów, a niekiedy wypada z rynku? Przyczyna tkwi w mentalności i umiejętnościach właścicieli. Z jednej strony hamulcem jest nawyk angażowania się we wszystko samemu a z drugiej brak podstawowej wiedzy i praktycznego doświadczenia w zakresie nowoczesnych metod zarządzania. W efekcie przedsiębiorcy nie dostrzegają konieczności zmian a także zagrożeń z tytułu niewdrożenia tych zmian w odpowiednim czasie.