Tekst
Text English
Wideo
Prezentacje
Materiały
Literatura
Narzedzia
Twój biznes
Powrót

Aktualności
20/11/2015
Podatki dla przedsiębiorców nie takie straszne

17/11/2015
Wątpliwości wobec rozstrzygania wątpliwości na korzyść podatnika

04/09/2015
Przedsiębiorca – aparat skarbowy: kto słabszy kto silniejszy?


Epitafium dla cwaniaków
Źródło: Businessman Magazine
 

O roli zaufania i postępowaniu w biznesie by na to zaufanie zasługiwać


Businessman Magazine, Sierpień 2004, nr 8 (161)


Epitafium dla cwaniaków
KRZYSZTOF ORŁOWSKI

Jeśli ktoś nie dostrzega, że to od tego, czy jest osobą godną zaufania, zależy, czy przedsięwzięcie mu się powiedzie, czy nie, to nigdy nie stworzy trwałego biznesu. Może być co najwyżej większym lub mniejszym cwaniakiem

Nie zajedzie daleko kierowca, któremu wyciekł olej. A nawet jeśli, to po takiej jeździe jego samochód - nieważne maluch czy mercedes - będzie miał wartość złomu. Czyli tyle, ile po aferze z Enronem była warta marka Arthur Andersen. Zaufanie jest wszechobecne. To smar, dzięki któremu biznes w ogóle się może kręcić

Baju, baju... Gadanie o zaufaniu (czy o etyce w biznesie, a te dwie rzeczy się ze sobą ściśle łączą) to taki sztafaż, żeby się dobrze pokazać, a faktycznie rządzi pieniądz (jeszcze lepiej brzmi: liczy się kasa). W biznesie chodzi o to, żeby wszystkich wokół przechytrzyć - tak myśli wciąż wielu przedsiębiorców. Większość z nich nie docenia znaczenia, jakie ma w biznesie zaufanie. Jak pokazują badania, nawet mając w tej dziedzinie spory potencjał, firmy nie potrafią bądź nie chcą go wykorzystywać. Tymczasem nikt, kto bagatelizuje rolę zaufania, wielkiego biznesu nie zrobi.

Nie "ściemniać"

To może brzmi naiwnie, ale wystarczy przyjrzeć się praktycznie jakiemukolwiek sukcesowi, by dostrzec, że w tle stoi za nim to, że ktoś komuś zaufał i się nie zawiódł.

- Zaufanie miało wielkie znaczenie już w początkowym okresie prowadzenia firmy (wczesne lata 90.) - wspomina Wojciech Morawski, założyciel i szef Atlantica. - Bolączką każdego początkującego kapitalizmu jest brak kapitału. Niewątpliwie to, co bardzo ułatwiło nam start, to fakt, że mieliśmy dostawców, którzy nam ufali. Dzięki temu wynegocjowaliśmy z nimi bardzo korzystne warunki płatności. Gdybyśmy tego zaufania nie mieli, to w okresie gdy rynek "wołał: jeść!" sprzedalibyśmy o wiele mniej.

Ergo: wzrosty przychodów, które Atlantic miał na początku działalności, byłyby dużo mniejsze, a więc droga firmy Morawskiego do zostania największym producentem bielizny w Polsce byłaby dłuższa.

Początki swojej kariery podobnie wspomina Maciej Grelowski, do niedawna prezes Orbisu. W jego wypadku, jak ocenia, kluczem do powodzenia było zaufanie okazane mu przez związki zawodowe. Zanim został szefem całej spółki, od kilkunastu lat pracował w należących do niej warszawskich hotelach (Bristolu, Europejskim, a na końcu w latach 90-93 był dyrektorem Victorii). Pracownicy go znali i to na pewno miało pewien wpływ na jego wybór. Ale sytuacja, w której zaproponowano mu stanowisko, była daleka od komfortowej - karuzela personalna (w ciągu dwóch lat zmieniono 3 prezesów), fatalna atmosfera, skandale, kłótnie. Grelowski wspomina, że się specjalnie do tego stołka nie palił. Postawił związkom zawodowym wówczas bardzo trudne do przełknięcia warunki (m.in. wysokie wynagrodzenie). Tak naprawdę jednak może to właśnie ta gorzka pigułka na samym początku zadecydowała, że związkowcy, wymordowani ciągłymi wojnami, zacisnęli zęby i postanowili mu jednak zaufać. Opierając się na tym zaufaniu, przeprowadził firmę przez pierwszy trudny okres, zrestrukturyzował, wprowadził ją na giełdę.

Jak zdobyć i utrzymać zaufanie? - To bardzo prosta rzecz - odpowiada Morawski. - Nie wolno oszukiwać. Każdy musi sam sobie odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób chce robić biznes. Albo chce się lawirować, naciągać, co się da, na swoją korzyść, albo prowadzić interesy w sposób rzetelny i otwarty, traktować drugą stronę jak partnera. Owszem, zdarzają się sytuacje, że nie można powiedzieć prawdy. Ale wtedy lepiej nic nie mówić. Najgorzej jest zacząć "ściemniać". Jeżeli się raz powie ludziom nieprawdę, to potem odbudowanie zaufania jest prawie niemożliwe.

Najbardziej typowy przykład: firma musi zwalniać pracowników. Do zwolnienia planowanych jest 100 osób, na początku wymówienia dostaje 10. Szef chcąc "uspokoić nastroje", zapewnia resztę, że wszystko ok. A tymczasem za miesiąc z pracy musi odejść następne 10. Łatwo sobie wyobrazić, jaki jest efekt. Niby oczywiste, a wystarczy się rozejrzeć wokół, by dostrzec, jak wielu szefów firm czy menedżerów codziennie "ściemnia" i myśli, że nikt tego nie widzi.

Ty też musisz zaufać

Samo stwierdzenie, że warto być postrzeganym jako osoba czy firma godna zaufania, nie budzi kontrowersji. Każdy (a zwłaszcza oszust) chce, żeby mu ufano. To, co mniej oczywiste, to druga część równania: żeby osiągać sukcesy, trzeba samemu ufać innym - partnerom w biznesie i swoim pracownikom.

Zaufanie na parkiecie
Ranking Corporate Governance 2003

Amica, Agora, BZ WBK, Orbis - ocena: A-

BPH-PBK, BRE, ComputerLand, Eldorado, Forte, KGHM, LPP, Netia, Pekao, Polfa Kutno, Prokom, TP SA, Stomil Sanok - ocena: B+

Dębica, Elektrim, Groclin, Impexmetal, ING BSK, Jelfa, Kęty, Kruszwica, Mennica, PGF, PKN Orlen, Polifarb CW, Rafako, Softbank - ocena: B

Bank Handlowy, BIG BG (Millennium), Budimex, ComArch, Farmacol, EFL, Grajewo, Kogeneracja, Kredyt Bank, Krosno, Lentex, Mostostal SDL, Okocim, Orfe, Rolimpex, Sokołów, Sterprojekt - ocena: B-

Cersanit, Echo, Hoop, Świecie, Żywiec - ocena: C+

Źródło: Polskie Forum Corporate Governance, za: "Rzeczpospolita"


- Stosunki między firmami oparte na zaufaniu i szczerości pozwalają na jasne określenie potrzeb i celów obu stron bez udawania, ukrywania. I nie chodzi tu o altruizm. Szczerość w przedstawianiu swoich celów nie jest sprzeczna z twardym dążeniem do ich realizacji - twierdzi Jacek Walicki, dyrektor w Software Global Business Unit w amerykańskim oddziale Hewlett-Packard (zajmuje się tam teraz tworzeniem oprogramowania zarządzającego dla Adapive Enterprise). - Jakieś dwa lata temu zaczęliśmy pracować nad pewną strategią, która wymagała ścisłej współpracy technicznej ze średnimi i dużymi firmami. Opierając się na wzajemnym zaufaniu, obie strony potrafiły wypracować wspólną taktykę i osiągnąć zakładane cele (nowi klienci dla HP i dla drugiej strony). Natomiast tam, gdzie nie potrafiliśmy osiągnąć wystarczającego poziomu zaufania, w 100% przypadków nic z tego nie wyszło. Z mojego doświadczenia wynika więc, że zaufanie jest niezbędnym, choć niekoniecznie wystarczającym, warunkiem współpracy między firmami.

Z kolei zaufanie wewnątrz firmy, w zespole, w projekcie (niezależnie od jego rozmiaru) jest, zdaniem Walickiego, tak podstawowym elementem, że zwykle nie jest on w ogóle dyskutowany pod kątem tego "czy jest potrzebne", ale raczej "jakie są negatywne konsekwencje jego braku". Jedno z drugim (zaufanie wewnętrzne i zewnętrzne) jest poza tym ściśle związane. - Od tego, jaka jest kultura wewnątrz firmy, zależą też stosunki z innymi firmami - uważa Jacek Walicki.

Dlatego może warto pamiętać, że często najlepszym weryfikatorem w biznesie jest opinia "korytarzowa" (nie mylić z plotkarską). Jak opowiada jeden z rozmówców, może ona brzmieć np. tak: "Sk...l jest, ale uczciwy. Rzetelnie, tak jak trzeba, to zrobił". Tak skomentuje na korytarzu pracownik poczynania szefa, w których wyniku ucierpiał, ale widzi, że szef postąpił tak jak powinien. I taka opinia nie jest dla menedżera żadną ujmą.

Zaufanie w relacjach wewnątrz firmy to coś, co stymuluje np. dużo lepszą wymianę informacji, komunikację. Na ten temat wylano mnóstwo atramentu. Czy jednak tego typu podejście zawsze jest słuszne? - To nie jest takie oczywiste. Los firmy nie zależy tylko od jej pracowników, także od konkurentów, koniunktury, klientów, właścicieli - uważa prof. Krzysztof Obłój. Jeśli pracownicy w pełni ufają firmie i menedżerom, a potem dowiadują się o zwolnieniach grupowych, to mają poczucie zdrady i oszustwa. I czasami mają rację, ale raczej rzadziej niż częściej. Firmie należy ufać tak jak partnerom na rynku, w ograniczony sposób. A najlepszym sposobem jest tak doskonalić swoje umiejętności, aby być coraz cenniejszym dla firmy, ale także na rynku.

Cnota nagradzana?

Czy zawsze, w każdej sytuacji bardziej opłaca się budowanie relacji na zaufaniu?

Jacek Walicki ma pewne wątpliwości. Są bowiem, jego zdaniem, sytuacje, gdy to działanie oparte na braku zaufania może dawać niższe koszty. Przykład: - W negocjacjach, jakie prowadzi Walmart ze swoimi dostawcami, elementu zaufania nie ma w ogóle. Natomiast jest niezwykle sprawne przekazywanie informacji o sprzedaży produktów dostawcom, tak że wiedzą, ile i kiedy produkować. Dzięki temu oraz skali obrotów Walmart obniża własne koszty tak znacznie, że wygrywa z konkurencją.

Jednak takie przykłady to wyjątki. Poza tym istotne jest spojrzenie na ten problem z nieco szerszej perspektywy. - Zwróciłem się z tym pytaniem do bardzo poważanej przeze mnie osoby, która ma duże doświadczenie biznesowe, uzyskane m.in. podczas kierowania organizacją o obrotach rzędu 0,5 mld USD. Obecnie jest prezeską bardzo innowacyjnej firmy technologicznej w Dolinie Krzemowej - opowiada Jacek Walicki. - Usłyszałem, że jeśli ktoś mówi, że nie musi ufać, to znaczy, że zależy mu wyłącznie na maksymalnym krótkoterminowym zysku. Firmy, które rozumieją, że ważne są relacje i zyski długoterminowe, nie ryzykują działania opartego na braku zaufania. Być może niektóre ich kontrakty nie są maksymalnie dochodowe, ale w dłuższej perspektywie suma jest i tak większa. Po prostu uczciwa firma ma więcej szans na transakcje.


Ufać, ale sprawdzać...

Maciej Grelowski - były prezes Orbis SA
Tak naprawdę zrozumiałem wagę zaufania, gdy Orbis stał się spółką giełdową i zaczęły się moje kontakty z inwestorami zagranicznymi. Była połowa lat 90. Pamiętam pierwsze wyjazdy do londyńskiego City. Na początku byłem zaskoczony, gdy organizatorzy wymagali, żebym był tam obecny. Sądziłem, że analitycy biorą do ręki analizę techniczną, oceniają perspektywy rynku i na tej podstawie podejmują decyzje. Tymczasem, co bardzo mi odpowiadało, oni nadają swoim decyzjom wymiar personalny, tak niedoceniany u nas. Okazało się, że to właśnie zaufanie na tym bezdusznym finansowym rynku jest fundamentem działalności, że zaufanie do jednej osoby może zdeterminować obraz spółki. Mamy zresztą i u nas takie spółki, których akcje są notowane znacznie powyżej fundamentów, dlatego że inwestorzy mają zaufanie do lidera.


Gdzie został osiągnięty najwyższy stopień zaufania? Podobno w kasynie. Bo tam jest najściślejsza kontrola, cała piramida wzajemnie sprawdzających się pracowników zaprojektowana tak, by w systemie nie było żadnej luki. Tyle że menedżera nie da się kontrolować tak jak krupiera. Potrzebny jest system, który sprawi, że jego działania będą przejrzyste. A zatem - dobrze rozwinięta prawna infrastruktura biznesu, czyli np. sytuacja, w której każda firma, która ma osobowość prawną, składa rzetelne bilanse.

Z tego punktu widzenia, drugą bardzo ważną rzeczą w gospodarce jest giełda. Krzysztof Lis, prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów, przekonuje, że dowodem tego, jaką siłę stanowi zaufanie, jest to, że firmy chcą być notowane na giełdzie. Bo przecież fakt, że firma publiczna jest zmuszona do ujawniania na swój temat dużo większej liczby informacji, teoretycznie daje przewagę pozostałym podmiotom z danej branży. Tylko że to właśnie ów kapitał zaufania przeważa nad stratami wynikającymi z jawności. Najlepszym przykładem dążenia do wprowadzenia większej przejrzystości jest trwająca od paru lat praca nad ładem korporacyjnym. Jedną z inicjatyw Forum Corporate Governance (do jego animatorów należą Krzysztof Lis i Maciej Grelowski) jest tworzenie rankingów najlepszych spółek giełdowych. Zależność jest prosta - od tego jak wysoko znajduje się spółka w takim rankingu, zależy skłonność poważnych inwestorów do inwestowania w jej akcje.

Poziom zaufania

W społeczeństwach, gdzie relacje w gospodarce opierają się na zaufaniu, koszty firm są niższe niż tam, gdzie to zaufanie jest mniejsze. Zyskuje na tym cała gospodarka. - Złodziejski kraj to kraj biedny - ujmuje to Krzysztof Lis. Porównując nasz kraj z innymi, uważa, że daleko nam do Skandynawii, ale z drugiej strony zdecydowanie lepiej jest w Polsce niż np. w Rosji i innych krajach byłego ZSRR. Zdaniem Krzysztofa Obłoja, na takiej skali plasujemy się generalnie nisko, ale w lokalnych niszach to zaufanie między partnerami jest całkiem wysokie.

- Zaufanie się buduje latami. Dlatego jeśli rozmawia się z konkretnymi firmami, które od lat mają swoich dostawców i odbiorców, to w ich ekosystemie zaufanie jest naturalnym reduktorem kosztów - tłumaczy prof. Obłój. - Tam jednak, gdzie ekosystemy biznesowe składają się z partnerów wchodzących w krótkotrwałe relacje, zaufanie partnera jest często natychmiast wykorzystywane przez innego partnera, i to zarówno krajowego, jak i zagranicznego. Niektórzy zagraniczni partnerzy nauczyli nasze firmy takiego oportunizmu i oszukaństwa, jakie w Polsce wcześniej nie istniało. Dla wielu z nich bowiem Polska była miejscem jednego, dwóch biznesów.

Wojciech Morawski uważa jednak, że poziom zaufania przez ostatnie kilkanaście lat bardzo wzrósł w stosunku do tego, co było na początku lat 90. Co nie znaczy, że Polska jest już krajem wysokiego zaufania biznesowego. Na to jeszcze musimy zapracować. Jednak jest optymistą - jego zdaniem następuje selekcja firm pod tym właśnie kątem. - Nierzetelni odpadają. To się roznosi pocztą pantoflową i prędzej czy później takiego cwaniaka dopada.

Choć niestety nadal spora grupa biznesmenów uważa, że"w biznesie to się tak nie da" i specjalizują się w wydawaniu nie swoich pieniędzy. Jednym z mierników zaufania w całej gospodarce może być skala zatorów płatniczych. Oceniając z tej perspektywy, nie ma się z czego specjalnie cieszyć.


Kak żyt'

Przy tak wszechobecnej nierzetelności finansowej zbytnia ufność okazywana partnerom biznesowym to raczej samobójstwo. Czy więc namawiając firmy, które muszą w takim środowisku funkcjonować, do budowania kultury opierającej się na zaufaniu, nie namawiamy do naiwności?

- Pełne zaufanie nigdy nie ma sensu, bo jego wykorzystanie będzie zgubne dla firmy - mówi Krzysztof Obłój. - Ale tam, gdzie relacje mają charakter długookresowy, wszyscy gracze powoli uczą się ufać do pewnego stopnia, bo to zmniejsza ich koszty. To trochę jak w grze w pokera - nie opłaca się oszukiwać, jeśli trzeba z tymi samymi partnerami grać co drugi dzień.

Komu więc ufać? Ba... - To trochę pytanie z gatunku "kak żyt'?" - zastanawia się Jacek Walicki - Można to ująć tak: należy ufać tym, którym można i trzeba. A na koniec i tak trzeba popatrzeć w oczy i zdecydować, czy można człowiekowi zaufać. Jeśli czuje się, że tak, to może i tak... Ale jeśli czuje się, że może nie - to na pewno nie - mówi Walicki.

A więc cwaniakom śmierć?

Krzysztof Orłowski

*****

Zaufanie pod lupą

Przedsiębiorstwa o wyższym poziomie zaufania cechują się wyższym średnim poziomem rentowności sprzedaży, bardziej elastycznymi strukturami organizacyjnymi oraz bardziej elastycznym rodzajem działalności - to wnioski z badania przeprowadzonego na grupie 100 organizacji, w latach 2000-2001 na terenie Górnego Śląska.

Badanie obejmowało przedsiębiorstwa zróżnicowane pod względem branży, struktury organizacyjnej, pozycji rynkowej. Wspólne było dla nich posiadanie ukształtowanej struktury społecznej oraz funkcjonowanie w warunkach przynajmniej średniego natężenia walki konkurencyjnej. Punktem wyjścia była pięciowymiarowa koncepcja zaufania autorstwa D. Harrisona, L. L Cummingsa oraz N. L. Chervanego. Obejmuje ona: (a) wymiar osobowościowy, traktujący zaufanie w kategoriach ufności jako cechy osobowości ludzkiej, (b) wymiar kalkulacyjny, opisywany na bazie procesów kalkulacji kosztów i korzyści, (c) wymiar instytucjonalny, opisujący zaufanie w kategoriach przejrzystości stosowanych norm i reguł postępowania, (d) wymiar percepcyjny, obejmujący mechanizmy poznawcze jako podstawę zaufania, (e) wymiar kumulacyjny, traktujący wiedzę pochodzącą z przeszłych relacji jako filar zaufania.

Najbardziej charakterystyczny profil zaufania dla badanych firm pokazuje wykres. Jak widać, w większości dominowały wymiary: kumulacyjny, osobowościowy oraz percepcyjny. Niedobór wymiaru kalkulacyjnego i instytucjonalnego świadczy o niskim poziomie świadomej polityki zarządów w tej dziedzinie. Jednocześnie jednak profil ten wskazuje na powszechne występowanie w tych przedsiębiorstwach zachowań opartych na:

niskim stopniu wzajemnej asekuracji,
dużej skłonności do szczerego dialogu oraz ustępstw,
wysokim poziomie wrażliwości, otwartości oraz tolerancji,
zdolności do wczuwania się w sytuacje innych,
chęci do uzasadniania podejmowanych decyzji.
Można więc powiedzieć, że potencjał tych organizacji w obszarze zaufania był wysoki, tyle że przyjmował on raczej formy towarzyskie. Przyjrzyjmy się dwóm skrajnym przypadkom spośród badanych firm.



Przypadek A, czyli personifikacja w zarządzaniu wiedzą

Jedna z wiodących firm konsultingowych, o międzynarodowym zasięgu. O jej powodzeniu decydował posiadany zasób wiedzy, procesy jego kapitalizacji oraz organizacyjnego uczenia się. Strategia polegała na wykorzystywaniu interpersonalnej komunikacji jako głównego narzędzia zarządzania procesem organizacyjnego uczenia się (przeciwną do niej jest strategia kodyfikacji, która polega na rozbudowie systemu komputerowych baz danych). Strukturę firmy tworzyły małe zespoły konsultantów, w których nie było sztywnych powiązań hierarchicznych. Zgodnie z opinią wszystkich konsultantów, struktura taka była możliwa tylko w warunkach wysokiego poziomu zaufania. Zaufanie stanowiło więc tu substytut hierarchii, jako narzędzia kontroli i zarządzania. Najistotniejszym problemem było budowanie relacji zaufania z klientem. Pytani o to pracownicy firmy szacowali, że przyczyną 80% niepowodzeń był właśnie brak zaufania w relacji konsultant - pracownik przedsiębiorstwa.

Relacje z klientami polegały na konstruowaniu unikalnych rozwiązań, dopasowanych do jego potrzeb. Wagę, jaką przywiązywano do budowania zaufania, szczególnie wyraźnie było widać przy projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań prowadzących do radykalnych zmian. Zmiany takie najczęściej wymagają wykorzystania tzw. wiedzy ukrytej, niesformalizowanej. Warunkiem powodzenia jest wówczas skuteczna komunikacja. Rozwiązaniem stosowanym w takich wypadkach było włączanie pracowników przedsiębiorstw do zespołów konsultacyjnych. Struktura takich zespołów oparta była na komplementarnych kompetencjach i elastycznej funkcja lidera.

Przypadek B, czyli klany

Przedsiębiorstwo działające na rynku usług finansowych. Kapitał ludzki składał się z dwóch wyraźnie odrębnych grup.

Pierwsza z nich, nieliczna, złożona z pracowników o bardzo wysokich kompetencjach, skłonnych do podejmowania ryzyka. Grupa ta miała zaufanie przede wszystkim do siebie (własnych kompetencji i umiejętności zawodowych) i tworzyła w ramach całej organizacji hermetyczną sferę menedżerów najwyższego szczebla. Praktycznie samodzielnie decydowali oni o posunięciach strategicznych dla całego przedsiębiorstwa. Chociaż kadra zarządzająca organizowała konsultacje (np. dotyczące ewentualnych innowacji procesowo-produktowych), to były to działania pozorne i nastawione na próbę podniesienia wartości firmy w oczach potencjalnych inwestorów.

Organizowane zebrania miały charakter obowiązkowy. Funkcja lidera była zarezerwowana dla dyrektora danej jednostki organizacyjnej. Atmosfera tych spotkań miała charakter odtwórczy. Notabene rozmowy kuluarowe nie dotyczyły zagadnień będących tematem zebrań i koncentrowały się raczej na problemach poszczególnych grup pracowniczych.

Drugą grupę stanowili pracownicy o średnich kompetencjach. Zaufanie nie było postrzegane przez nich jako niezbędne dla wykonywania pracy zawodowej. Większość wykonywanych przez nich czynności była obwarowana formalnymi procedurami i nie wymagała specjalnych kompetencji czy umiejętności poznawczych.

Występujące tam zaufanie nie odnosiło się do sfery aktywności zawodowej, lecz raczej towarzyskiej. Prowadziło to do tworzenia się swego rodzaju klanów, których rola polegała przede wszystkim na obronie wzajemnych interesów. Zaufanie zatem było tu niesymetryczne, opierało się głównie na wymiarze osobowościowym i przybrało nieużyteczny z punktu widzenia interesów organizacji charakter "familijno-towarzyski". Stworzone "klany" nie przyczyniały się do zwiększania kapitału zaufania w organizacji czy budowania procesów organizacyjnego uczenia się - zamiast tego tworzyły raczej dodatkowe bariery.

Dr Piotr Kordel

Licencja Creative Commons
O ile nie jest to stwierdzone inaczej wszystkie materiały na tej stronie są dostępne na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa - Na tych samych warunkach 3.0 Polska Pewne prawa zastrzeżone na rzecz Fundacji Edukacji i Rozwoju Przedsiębiorczości.
X